Meetings haben in Unternehmen zu Recht einen schlechten Ruf. Oft sind es Besprechungen mit einem ungenauen Themenfächer, ohne klares Ziel, manchmal fehlen wichtige Akteure, und sie werden selten von jemandem geführt. Es gibt sie wie Sand am Meer, zu allem, was vermeintlich wichtig scheint. Das erzeugt das Gefühl, dass man in Meetings blockiert ist und nicht zum Arbeiten kommt.
Wir nutzen Meetings falsch
Während die Arbeitsbelastung und Komplexität bei vielen Menschen zunehmen, scheint sich das Meetingverhalten kaum weiterzuentwickeln. Wenn mehrere Mitarbeitende in einem Meeting zusammenkommen, bedeutet das, dass die wertvollste, teuerste Zeit eines Unternehmens eingesetzt wird. Diese Zeit müsste jedoch deutlich achtsamer behandelt werden. Die richtige Frage lautet: Ist ein Meeting für diese Problemlösung das richtige Format der Zusammenarbeit? Oft ist es das nicht, denn Meetings werden für alles genutzt. Doch diese «Primetime» von Unternehmen sollte für komplexe Herausforderungen eingesetzt werden, sprich für Herausforderungen, die ein Mensch allein nicht lösen kann.
Komplexe Probleme lösen sich nur gemeinsam gut
Die hohe Komplexität einer Aufgabe oder eines Projekts erfordert meist Fähigkeiten, Wissen und Ressourcen von mehreren Personen unterschiedlicher Fachbereiche. Die Notwendigkeit von Zusammenarbeit mag bei der geistigen Arbeit weniger augenscheinlich sein als bei der körperlichen. Doch sie ist genauso zwingend. Dass ein Mensch bei der Montage von Fenstern, trotz Hilfe von Maschinen, allein überfordert wäre, leuchtet schnell ein. Dass für die Finanzplanung eines KMUs mehrere Köpfe notwendig sind, könnte schon in Frage gestellt werden. Zu gut kennen wir die seit der Industrialisierung erzählten Geschichten vom klugen, mächtigen Mann, der an seinem Arbeitstisch alle Probleme des Unternehmens löste. Dass dies auch früher nicht der Fall war, zeigt die seit Neuem eher kritische Wirtschaftsgeschichte. Sie spricht nicht nur vielen Frauen im sogenannten «Hintergrund» rückwirkend gewichtigen Anteil am Unternehmenserfolg zu, sondern verleiht vielen Beteiligten ausserhalb des Rampenlichts ihren Wert und betrachtet Erfolg mit einem stärkeren Blick aufs Ganze. Kurz: Allein ging es noch nie.
Synchrone und asynchrone Zusammenarbeit
Wenn diese notwendige Zusammenarbeit gleichzeitig geschieht – zum Beispiel in einer Besprechung – spricht man von synchroner Zusammenarbeit im Gegensatz zur asynchronen Zusammenarbeit (z.B. via E-Mail-Kommunikation). Dieses gemeinsame, gleichzeitige Nachdenken im selben Raum, ob virtuell oder physisch, ist für die Entstehung eines gemeinsamen Verständnisses der Problemlage sowie für die Formulierung von Ideen und Lösungen essenziell. Die Ideen bauen aufeinander auf und ergänzen sich, Kontroversen und Missverständnisse werden erkannt, und Lösungen werden miteinander erarbeitet. Diese Zusammenarbeit ist schneller und die Ergebnisse sind besser. Hingegen eignen sich Themen mit reinem Informationscharakter besonders für die asynchrone Zusammenarbeit. Beispielsweise sollte eine monatliche Analyse per E-Mail verschickt werden. So kann jede Person jene Informationen studieren, welche für ihre Tätigkeit besonders wertvoll sind und dafür individuell die gewünschte Zeit investieren. Ein neuer Mitarbeiter braucht dafür länger als eine Mitarbeiterin, die täglich mit solchen Analysen arbeitet.
Bewusster Einsatz von Meetings und Workshops
Wenn wir uns bei jedem Thema konsequent fragen, ob dafür synchrone Zusammenarbeit notwendig ist oder ob daran auch asynchron gearbeitet werden kann, reduziert sich die Anzahl der Meetings.
«Meetings werden gezielt nur für komplexe Themen eingesetzt und alle arbeiten mit, weil sie den Sinn und Zweck eines Meetings erkennen und nicht unnötig durch diese blockiert werden.»
Die geplanten Meetings zahlen vielmehr auf ihre eigene Tätigkeit ein und bringen diese vorwärts. Dadurch wird das Meeting zu einer Arbeitssitzung oder auf Englisch zu einem «Workshop», wo tatsächlich gearbeitet wird. Ein zielführender Workshop zeichnet sich durch folgende vier Merkmale aus:
Fokus auf ein Thema (mit Ziel, Problem, Fragestellung, etc.)
Aktive Beteiligung aller Teilnehmenden (Kollaboration)
Ergebnisoffenheit (abhängig vom Prozess)
Moderiert (intern oder extern)
Sind diese vier Merkmale erfüllt, ist eine passive und unnötige Teilnahme an einem Workshop gar nicht erst möglich, denn Mitarbeitende erkennen einfach, ob es sie “braucht” oder eben nicht.
Wege aus der Meetingflut
Doch wie kommt ein Unternehmen aus der Meetingflut raus? Das vierstündige «Monthly Update Meeting» kann doch nicht einfach abgesagt werden! Die Antwort dazu lautet: doch. Oder differenzierter ausgedrückt: Die Themen des abgesagten Meetings werden nicht ersatzlos gestrichen. Wo keine gemeinsame Problemlösung stattfindet, sondern nur Informationen ausgetauscht werden, werden die Themen auf asynchrone Kommunikationskanäle, z.B. E-Mail oder MS Teams-Chat, verlagert, und das Meetingformat wird nur für Themen genutzt, wo miteinander ein Problem gelöst wird. Die frei werdende Meetingzeit kann für die individuelle Arbeit oder für bilaterale Gespräche genutzt werden. Denn Gesprächszeit ist und bleibt wichtig, einfach dort, wo sie tatsächlichen Mehrwert stiftet.
Gemeinsam ineffiziente Strukturen überwinden
Eine neue Meetingkultur zu etablieren kann auf den ersten Blick als Herkulesaufgabe erscheinen. Doch auch hier gilt: Spricht man das Problem direkt an, kann die Herausforderung gemeinsam gelöst werden. Grundsätzlich will niemand viele, ineffiziente Meetings. Allein die Hoffnung auf mehr und effizientere Arbeitszeit wird die Mitarbeitenden dazu bewegen, an diesem «Experiment» zur Verbesserung der Meetings teilzunehmen.
Tipps für die Umsetzung
Auf dem Weg zu dieser effizienteren, bewussteren Meetingnutzung stehen vor allem drei Herausforderungen im Zentrum:
Informationsflut in asynchronen Kommunikationskanälen orchestrieren
Viele Themen werden in Meetings gepackt, damit sie überhaupt wahrgenommen werden, sprich ein fehlendes Konzept zum Umgang mit Informationen befeuert die Meetingineffizienz. Will ein Unternehmen diese Negativspirale durchbrechen und die Meetingqualität verbessern, muss an der Orchestrierung der Informationsflut in den asynchronen Kommunikationskanälen gearbeitet werden. Dabei helfen die folgenden Fragen: Wer muss wirklich eine E-Mail in Kopie erhalten? Wie häufig und wer muss zu einem Thema informiert werden, und welcher Kanal eignet sich dazu? Was müsste besser bilateral geklärt werden? Wie sachlich oder emotional reagieren Personen, wenn sie eine Information nicht erhalten, und wie prägt dies die Kommunikationskultur? Vorgesetzte können den Umgang mit erhaltenen und "bewusst nicht erhaltenen" Informationen vorleben und im Team thematisieren. Bei wiederkehrenden Meetings fragt man sich am besten, ob ein Thema tatsächlich einer wiederholten Zusammenkunft bedarf oder ob es vielmehr darum geht, einen hart umkämpften Meetingslot beizubehalten.
Vertrauen aufbauen
Soll gemeinsam an einem Problem gearbeitet werden, müssen sich die Mitarbeitenden trauen, Probleme einzubringen. Fehlt dieses Vertrauen, wird man weiterhin versuchen, ein Problem krampfhaft allein zu lösen, um keine Blösse zu zeigen. Um dieses Vertrauen aufzubauen, müssen Führungspersonen diese Problemlösungskultur vorleben, indem sie ihre eigene Verletzlichkeit zeigen und ihre Probleme einbringen. Dadurch kann eine Unternehmenskultur entstehen, in welcher es zur Tagesordnung gehört, Probleme zu thematisieren und diese gemeinsam zu lösen.
Meetings/Workshops führen
Egal ob Meeting oder Workshop, das Zusammenkommen von mehreren Personen muss geführt werden. In der Realität findet dies nur mangelhaft statt, weil es schwierig ist oder zumindest Übung braucht. Es ist anstrengend, andere im Redeschwall zu unterbrechen oder daran zu erinnern, dass ein Raum einnehmendes Thema nicht auf der Agenda war, und es ist unangenehm, wenn es die Chefin oder den geschätzten Arbeitskollegen betrifft. Es liegt in der Verantwortung des Unternehmens, Mitarbeitende zu sensibilisieren, dass ein Meeting geführt werden muss, und allenfalls darin zu schulen. Es liegt in der Verantwortung jener Person, die zum Meeting einlädt, sicherzustellen, dass das Meeting geführt wird (selbst moderieren, Arbeitskollegen anfragen, externe Unterstützung).
Foto: Livio Federspiel
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